全程導(dǎo)醫(yī)網(wǎng) 院長講壇：非公立醫(yī)院現(xiàn)在面臨著投資熱潮，相信大家都已經(jīng)看出來。無論是做房地產(chǎn)還是做煤炭的，很多都投入到非公立醫(yī)院的建設(shè)和股份制醫(yī)院的改造。這種熱潮會不會出現(xiàn)像房地產(chǎn)市場那樣的泡沫，而且更大的威脅在于公立醫(yī)院過度的規(guī)模化擴(kuò)張?，F(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)單體擁有一萬張床位的醫(yī)院，這種倒入虹吸的現(xiàn)象，會不會造成又一輪投資的浪費(fèi)?房地產(chǎn)丟掉的是錢，但是醫(yī)院投資丟掉的不僅是錢，還可能是生命。這種投資熱潮現(xiàn)象應(yīng)引起更多的思考。
徐州市腫瘤醫(yī)院是公立醫(yī)院改制。作為股份制醫(yī)院的改革，我們一直在探討如何把公立醫(yī)院的改制和非公立醫(yī)院的建設(shè)處理得更加規(guī)范、更加合理。如何引導(dǎo)醫(yī)院更快地發(fā)展，這是永遠(yuǎn)值得深思和探討的問題。并非所有的公立醫(yī)院都像大家認(rèn)為的知名大醫(yī)院那樣，有技術(shù)含量、資源優(yōu)勢的同時，還有管理上的時間長、周轉(zhuǎn)效率低問題。很多公立醫(yī)院由于缺乏技術(shù)、資金、設(shè)備，面臨著生存危機(jī)。
我們醫(yī)院就是在生存危機(jī)中發(fā)展出來的，同樣受到社會各界的關(guān)注。探討混合所有制模式也是我們改革的重點(diǎn)。
我從以下三個方面跟大家一起分享探討：
資源、資金、資產(chǎn)的三駕馬車
現(xiàn)在大家重視的是資金的投入、資產(chǎn)的整合。有錢就可以投醫(yī)院、建醫(yī)院。現(xiàn)在縣醫(yī)院改革和部分公立醫(yī)院的改革又出現(xiàn)了一些問題，比如員工的積極性不夠，推動力不強(qiáng)，忽視了技術(shù)、品牌的優(yōu)勢，把公立醫(yī)院又變成了個人持股。這種做法帶來的危害是技術(shù)沒有提高，更加趨利性，帶來了醫(yī)療市場的混亂、醫(yī)療質(zhì)量的下降、服務(wù)質(zhì)量的下降。這種現(xiàn)象往往給公立醫(yī)院的改革和非公立醫(yī)院的發(fā)展帶來了負(fù)面影響。
徐州市腫瘤醫(yī)院在改革初期是轉(zhuǎn)型為腫瘤醫(yī)院，把中國醫(yī)科院腫瘤醫(yī)院所有規(guī)范的診療、技術(shù)、服務(wù)、流程全部引入到徐州市腫瘤醫(yī)院，給病人提供了更規(guī)范、更加合理、更加有效的診療模式，現(xiàn)在才樹立了這種品牌形象。
我們這類公立醫(yī)院的改革，更重要的是不光看重資金，更看重了資金方帶來的資源。江蘇省人民醫(yī)院用新的一輪資源優(yōu)勢建立一個新醫(yī)院，成為江蘇省人民醫(yī)院的分院，然后輸入管理、技術(shù)和理念，運(yùn)用企業(yè)化的經(jīng)濟(jì)核算、激勵機(jī)制，使非公立醫(yī)院的發(fā)展更加健康。比如北京天壇醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)專家和管理經(jīng)驗(yàn)輸入到非公立醫(yī)院，使他們的技術(shù)更加規(guī)范。他們第一個吃到螃蟹，嘗到了甜味。
更多像我們這樣的非公立醫(yī)院連螃蟹都吃不著，引進(jìn)不了這樣的人才，這就需要我們有更加優(yōu)質(zhì)的公立醫(yī)院培養(yǎng)人才，輸出管理和服務(wù)。政府應(yīng)該盡快地引導(dǎo)，而且引導(dǎo)過程中，政府的責(zé)任不光是監(jiān)管，還應(yīng)該考慮如何把民營醫(yī)院引向更加規(guī)范、突出特色和技術(shù)含量，參與有序而不是無序的競爭。
還有一個問題是資源配置。資源配置的關(guān)鍵是要講究整體配置，要統(tǒng)籌管理。公立醫(yī)院一千、兩千、三千增加床位，不斷添置設(shè)備資源，每天就等于兼并一家醫(yī)院，病人量是有限的，病人不能翻倍增長，馬上一部分公立醫(yī)院破產(chǎn)。為什么?公立醫(yī)院很多存量沒有了，沒有辦法吃飯了，還有一部分就是民營醫(yī)院競爭沒有了。綜合醫(yī)院現(xiàn)在不好做，因?yàn)楣⑨t(yī)院很大，品牌規(guī)模很大。區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃配置里面一定要講同等性。
人才引進(jìn)
作為公立醫(yī)院應(yīng)該承擔(dān)人才的培養(yǎng)、技術(shù)的培養(yǎng)，還有科研優(yōu)勢的培養(yǎng)。醫(yī)療行業(yè)的最大資源，包括人才資源，包括技術(shù)優(yōu)勢的資源，全部在公立醫(yī)院。政府應(yīng)該引導(dǎo)釋放這種資源，更好地使它能夠向非公立醫(yī)院邁進(jìn)。
大家可能會問，為什么我們建了公立醫(yī)院特需病房還要限制它?為什么不是建個單人間去吸引病人?因?yàn)獒t(yī)療技術(shù)含量決定了價值取向。更多病人是來看病的，不是來住五星級賓館的。只要有服務(wù)員就可以了，病人是要享受治療、技術(shù)保證、最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療技術(shù)方面的服務(wù)。
我們提出了一種航站樓模式，即所有非公立醫(yī)院建立的航站樓標(biāo)準(zhǔn)都是機(jī)場，把所有的機(jī)場服務(wù)提供給病人。飛機(jī)好比公立醫(yī)院，無論是國航、東航這樣優(yōu)質(zhì)的公立醫(yī)院，都要輸出管理、飛機(jī)駕駛員還有技術(shù)。飛機(jī)駕駛員的技術(shù)應(yīng)該是很高的，機(jī)場提供的是同質(zhì)化服務(wù)。我們把護(hù)士、住院醫(yī)師、主任醫(yī)師全部送到高層次的公立醫(yī)院去培訓(xùn)，靠公立醫(yī)院的專家去給我們解決核心技術(shù)。普通的醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)，包括平時的查房、術(shù)后的護(hù)理、麻醉的護(hù)理，通過他們的培訓(xùn)達(dá)到一種同質(zhì)化。同質(zhì)化以后就實(shí)現(xiàn)了定點(diǎn)多向執(zhí)業(yè)，有序多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，而不是無序的。
非公立醫(yī)院給醫(yī)生的平臺、技術(shù)支持都一樣的。這樣的話，能引導(dǎo)公立醫(yī)院的醫(yī)生流向非公立醫(yī)院。
比如說中國醫(yī)科院腫瘤醫(yī)院有很多專家，我們的醫(yī)生經(jīng)受他們的培訓(xùn)，他們到我們醫(yī)院來。每個星期來兩天，能解決40、50個病人。這40、50個病人享受著國家級技術(shù)水平，所有術(shù)后護(hù)理都是我們做的。因?yàn)檫@些普通技術(shù)很容易掌握。如果達(dá)到定向有序的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，而不是無序的，就能解決非公立醫(yī)院的人才匱乏問題?，F(xiàn)在我們也在探討這種模式。這需要政府去釋放公立醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)資源，從而實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源的管理。
現(xiàn)在醫(yī)院發(fā)展過程中，公立醫(yī)院和非公立醫(yī)院遇到的一個最大問題是編制問題。編制本身人為地從政策上導(dǎo)致了歧視。非公立醫(yī)院大多不是事業(yè)單位，沒有編制，在對外地位上就覺得低人一等。我們這次公立醫(yī)院改制過程當(dāng)中，就把老專家的編制納入實(shí)施。因?yàn)楹诵牡睦弦惠吋夹g(shù)人才走一個、退一個，就減一個編制，但是我們又要了150個過渡性編制，靠這150個編制引進(jìn)了醫(yī)療人才，不得不在編制上給他地位、給他身份，在科研上給他待遇，給他影響。什么時候醫(yī)生全部沒有編制了，人才流動的問題就解決了。
政策落地
公立醫(yī)院沒有營利收入嗎?公立醫(yī)院只是不能分紅，但是仍然存在營利。營利往往給醫(yī)生，“吃大鍋飯”醫(yī)生就不干了。醫(yī)院要給醫(yī)生考核，要么是數(shù)量的考核，要么是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，總得有一個考核標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)生收入肯定是和醫(yī)院的業(yè)務(wù)數(shù)量和經(jīng)濟(jì)增長是沒有關(guān)系的，就變成了原來的大鍋飯。但是營利性醫(yī)院除了該看病的看病，承擔(dān)該承擔(dān)的社會功能服務(wù)，仍然有一個稅收的任務(wù)。這種稅收往往加劇了營利性醫(yī)院的負(fù)擔(dān)。醫(yī)院要求政府給予免稅，但是免稅也是有時間性的，五年。
同時還有一點(diǎn)，如何規(guī)避政策上不公平的歧視，使之更加平等化，以及在醫(yī)保的使用上，尤其在科研學(xué)術(shù)地位，學(xué)科帶頭人方面，我覺得政府要做到一視同仁。這個要不斷地去申請，會哭的孩子有奶喝，只要去多了，關(guān)系搞好了，社會的影響地位也會越來越強(qiáng)。
2008年的時候，我從江蘇徐州最大的三級甲等公立醫(yī)院的副院長到徐州市腫瘤醫(yī)院。這個醫(yī)院也是公立醫(yī)院，但是當(dāng)時沒有評訂評級，而且由于綜合發(fā)展的形勢，出現(xiàn)了極度的虧損。病人很少，職工800多，病人400多，收入1億第一，而且藥品耗材、職工的收入福利、工資基本上都停掉了。這種情況下我們就轉(zhuǎn)型發(fā)展腫瘤，發(fā)展腫瘤過程中通過政府資源的平臺和全國最好的腫瘤醫(yī)院進(jìn)行了規(guī)范的診療模式，還有人員的培訓(xùn)。我們感受比較深的就是大型公立醫(yī)院的優(yōu)勢是各方面都有標(biāo)準(zhǔn)，各方面都很容易規(guī)范。
開始轉(zhuǎn)型后，我們引入了一些民營資本，比如說設(shè)備租賃、貸款。我們的放療中心等都是自己通過技術(shù)引入、管理引入，從一個億做到六個億，五年時間發(fā)展起來了?，F(xiàn)在床位1100張，而且三級一等腫瘤醫(yī)院第一輪評審已經(jīng)完全通過。現(xiàn)在是復(fù)合評價，還成了省重點(diǎn)?？茊挝?。政府決定把我們醫(yī)院作為改制，改制的前提是政府拿我們的資產(chǎn)，還有一塊新的土地作為整個投入。江蘇最大的民營企業(yè)就是拿現(xiàn)金投入，我們作價一個億，他們作價四個億，共建一所以?？茷樘厣男箩t(yī)院。
同時我們互相邀請了江蘇省人民醫(yī)院作為新醫(yī)院的委托管理方，現(xiàn)在所有的技術(shù)人員又進(jìn)行了第二輪綜合醫(yī)院的評價，尤其是在婦產(chǎn)方面。這樣新醫(yī)院就把我們綜合醫(yī)院和?？漆t(yī)院界限不清楚的情況分出來，變成綜合為特色、建立婦幼和腦科醫(yī)院。腫瘤原職保留，同時兼并了三家衛(wèi)生社區(qū)服務(wù)中心、一家鋼鐵廠醫(yī)院。鋼鐵廠醫(yī)院作為我們的職業(yè)病醫(yī)院。有營利性的，有非營利性的，有三級醫(yī)院，也有一級醫(yī)院，屬于多元化的醫(yī)療集團(tuán)，形成了社區(qū)綜合?？频娜壴\療體系。內(nèi)部形成的雙向轉(zhuǎn)制，我們號稱是股份制醫(yī)療集團(tuán)的模式。我們打造這種模式，旨在希望把非公立醫(yī)院能夠真正做得像公立醫(yī)院一樣有技術(shù)、有品牌、有優(yōu)勢、有人才的儲備基地。
